Frank RG представляет пятую серию проекта «Банкиры»

Frank RG, Frank Media и студия ЦЕХ представляют пятую серию онлайн-проекта «Банкиры» — сериала из видеоинтервью с людьми, влияющими на рынок банковских и финансовых услуг. 

Наш новый гость — Сергей Хотимский, совладелец и первый зампред правления Совкомбанка. Смотрите видео и читайте текстовую версию интервью.

Предыдущую серию «Банкиров» с главой Visa в России Михаилом Бернером смотрите здесь.

О ПАНДЕМИИ

— Мы с тобой встречались виртуально в конце апреля на митапе Frank RG и обсуждали ситуацию с коронакризисом, тогда ты был довольно пессимистичен. Скажи, твой пессимизм сохраняется сегодня, и чего ты ждешь от наступающего 2021 года? 

— Честно говоря, в тот момент я действительно достаточно пессимистично оценивал ситуацию. На самом деле в банках по-разному сложился сценарий. В некоторых банках очень большое количество заемщиков ушло на различные программы реструктуризации, в некоторых банках сильнее выросла просрочка, для меня стало приятным сюрпризом, что эти показатели достаточно быстро вернулись к значениям по риску, близким к тому, что мы видели в прошлом году и в начале этого года. В целом, не так страшно всё оказалось. На той же конференции Михаил Михайлович Задорнов (глава банка Открытие – Frank Media) говорил о том, что не ожидает высокой безработицы в России, в отличие от многих других стран – и этот прогноз оказался правильным. Потому что для банков ключевой момент – это сохранение контакта с заемщиком и наличие у него работы. 

Снижение ставки – это главная, наверное, особенность коронакризиса. Мы все предыдущие кризисы жили в ситуации резкой ставки наверх и сложно было пойти заемщику навстречу, перекредитовать его при ставке в 17%. И в силу того, что технологически сектор был очень хорошо готов к удаленной работе, не было физических операционных прерываний, в отличие, например, от розничных сетей. 

— По твоим оценкам, в каких сегментах сейчас больше всего сконцентрирован риск? 

— Так сложно говорить. Скорее, он размазан по различным игрокам и продуктам. Потому что аппетит к риску разный в каждом конкретном банке.

— Давай по порядку. В рознице как ты в целом оцениваешь ситуацию?

— Давайте пройдемся по продуктам. По ипотеке ситуация достаточно здоровая, очень важное влияние оказывает борьба Центрального Банка с первоначальным взносом ниже 20%, она позволяет сохранять стабильность. Есть некоторые опасения , связанные с тем, что льготная ставка действительно подогревает цены на первичное жилье, и тут может сложиться некоторая дискомфортная ситуация, но все-таки пока мы не там.

В необеспеченном кредитовании ситуация нормальная, маржа остается большой, которая комфортно покрывает риск. Рынок не растет в настоящий момент, соответственно, перегрева там нет, рынок  постепенно приспосабливается к новым реалиям. Мы не предвидим больших проблем с качеством.

Будет выстрел у тех, кто очень агрессивно реструктуризировался. Есть у меня один знакомый банкир, который мне объяснял, что лучший продукт – это путинские каникулы, потому что проценты начислять можно, резервы не нужно, финансовый результат растет, всё прекрасно. В некоторых банках будут проблемы, связанные с выходом (заемщиков с каникул – Frank Media). Общая ситуация окажется нормальной – относительно того уровня маржи, который есть в рознице. 

— А корпоративный бизнес? 

— Он тоже очень разный. Крупнейшие компании чувствуют себя вполне нормально, и это подавляющая часть корпоративного бизнеса. Конечно, определенные проблемные сегменты есть – рестораны, гостиницы и так далее, там ситуация тяжелая, но это все-таки узкая часть. Авиа – очень пострадавшая отрасль, но там большую роль играет поддержка государства, поэтому мы считаем, что с ней всё будет нормально. Назвать отрасль, в которой сильно копятся риски, нельзя. Торговые центры – наверное, отложенный риск. Но опять же, ставка вниз, реструктуризировать легче, поэтому катастрофы мы не ждем нигде. 

— Скажи, а как за прошедшие полгода поменялся бизнес Совкомбанка?

— Наш опыт за полгода не поменялся. Когда случился коронакризис, мы первым делом посмотрели, требуется ли корректировка нашей долгосрочной стратегии. Не требуется. Жизнь, конечно, сама вносит какие-то коррективы, больше удаленки в обслуживании. У нас доля выдачи без посещения офиса каждый месяц растет и приблизилась к 50%. Ты знаешь, что мы не самый цифровой банк в России и не пытаемся им стать, мы любим свои отделения, но даже там у нас 50% выдач сейчас происходит удаленно. Мы чуть ошиблись, думая, что спрос будет более вялым, и приостановили набор в наши колл-центры, и зря это сделали, потому что недооценили, что будет большой вал реструктуризации, а после большого вала реструктуризации будет большой отложенный спрос на кредитные продукты, и мы в 3 квартале, наверное, «недовыдали» кредитов просто из-за того, что не хватало физически удаленных продавцов.

— А отделения у вас работают в штатном режиме сейчас? 

— В штатном режиме. В какой-то момент мы поняли, что эта ситуация надолго. Допустим, мы распустим сотрудников домой. И что они в это время дома делают? Сходят с ума, выходят на улицу, ходят в какие-то общественные места, в гости друг другу и так далее? Вирус есть в нашей жизни и мы должны к нему приспосабливаться. У нас основной упор на меры предосторожности, число сотрудников бэк-офиса, которые работают в офисе, колеблется от 30% до 50%, остальные на удаленке. Нам не было сложно, потому что традиционно у нас во многих городах расположены управленческие функции, не просто колл-центры, а руководители подразделений, аналитики. У нас каждое второе совещание было с телевизором и до пандемии. Поэтому для нас переход ничего глобально не поменял. Что мы видим? Что если человек долго находится на удаленке, у него накапливаются элементы неэффективности, связанные с тем, что качество взаимодействия с новыми сотрудниками чуть снижается, кто-то начинает просто сходить с ума дома. 

Если бы август и сентябрь нам не подарили возможность встречаться и общаться, сейчас эффективность была бы значительно ниже. Я не разделяю оптимизм некоторых моих коллег, которые считают, что долгосрочно вообще все офисы можно будет закрыть и всё будет на удаленке, и всё будет чуть ли не эффективнее, чем сейчас. Есть большая группа сотрудников, а также много процессов, в которых долгосрочная удаленка проблематична.

А краткосрочно вообще нет никакой проблемы. Где-то даже заметно улучшение эффективности. Но есть и проблемы, которые параллельно накапливаются. С одной стороны, мы понимаем, что удаленка в нашей жизни навсегда, какой-то ее элемент останется, с другой стороны, без офисов никак. Потому что есть люди, которые не могут работать дома, кто-то не хочет работать дома, кто-то не справляется. 

О «СОВЕСТИ» И «ХАЛВЕ»

— Во время пандемии вы совершили крупную сделку – купили проект «Совесть». Скорее всего переговоры начались сильно раньше, потому что такие большие сделки не заключаются быстро. Скажи, не было соблазна эту сделку завернуть, когда началась пандемия? 

— Мы обсуждали возможные варианты сотрудничества прошлой осенью, но после этого полностью забраковали историю, на тот момент мы не договорились. 1 мая мы подняли заново этот вопрос и через 40 дней подписали договор, еще через 30 дней закрыли и перевели почти миллион карт на свои процессы. Это, наверное, самая быстрая интеграция за всю историю, тем более в картах. Это не просто кредиты перевести, карточки должны продолжать платить каждый день. Поэтому у нас уверенность была стопроцентная. 

Кризисы приходят и уходят, а конкурентные преимущества длинные, они выстраиваются в течение многих и многих лет. Поэтому у нас сомнений никаких не было. Условия улучшились для нас. Если осенью мы не договорились, то весной для Qiwi стало более очевидно, что «Совесть» не может работать как отдельный проект, и мы договорились на хороших условиях. Qiwi тоже выиграла. Она объявила о сделке, и акции компании взлетели. Рынок ждал, что компания, ориентирующаяся на комиссионные безрисковые продукты, выйдет из этого сегмента. Рынок позитивно воспринял новость о продаже. 

— А как клиенты «Совести» пережили эту интеграцию?

— Очень спокойно, если сравнивать, например, с тем, что у нас происходило во время слияния с Росевробанком. Там, конечно, были проблемы. В какой-то момент подключаемые карточки не работали. 

— Когда появились «Совесть» и «Халва» на рынке, многие крупные банки решили попробовать эту категорию и запустили собственные проекты с картами рассрочки, но почти все потом были закрыты. Почему на рынке осталась только «Халва», ну и еще «Свобода» от Хоум Кредит? 

— Вообще такие платформы рассрочки национального масштаба, как правило, возникают в единственном экземпляре, потому что пользователь ищет место, где он получает больше всего бенефитов. Соответственно, ему лучше иметь карту с максимальным количеством партнеров. Поэтому размер имеет значение, он приманивает больше клиентов. И с точки зрения партнеров – они в первую очередь, заинтересованы работать с той платформой, которая дает наибольшему количеству клиентов доступ. В целом что такое «Халва» и «Совесть»? Это не просто карты рассрочки. Это огромные системы лояльности: фактически за каждую транзакцию, за каждую покупку нашего клиента магазин дополнительно его поощряет. 

В целом очень сложно запустить жизнеспособную систему лояльности. Но когда она закрепляется с определенным продуктовым предложением, то создать какую-то новую такую же колоссально сложно: у рынка в ней нет потребности ни на стороне клиентов, ни на стороне партнеров. 

Я считаю, мы правильно сделали, что начали с белорусами проект, мы использовали их франчайзинг, их опыт. Мы выкупили франшизу через год, но был такой важный период, когда мы многих ошибок избежали. 

— А «Халва» в Белоруссии сейчас работает?

Да, конечно. Но мы никакого отношения не имеем. Нам на самом деле очень сильно пришлось модернизировать то, что было сделано в Белоруссии. Потому что, полностью использовав их лучший опыт, мы не добились бы их успеха: другой рынок, другое проникновение кредитов.

— Другие ставки.

— Другие ставки, другая интенсивность силы ритейлеров. У нас гораздо более сильные сети с маркетинговой точки зрения и нам пришлось очень много всего делать. У нас есть дебетовая сторона, которой нет в Белоруссии. В Белоруссии, тот продукт, который был на карте «Совесть», — просто рассрочка. У нас есть синергия с другим ритейлом. Это важно, потому что клиент приходит на «Халву» и начинает пользоваться чем-то еще. Это то, что нас уже сильно отличает от Белоруссии, у них можно было выйти в какую-то положительную экономику без всего этого, мы же прошли огромный путь и начали зарабатывать с продукта только в конце прошлого года.

— Я правильно понимаю, что говоря о том, что «Халва» зарабатывает, ты имеешь в виду бизнес-модель в целом с учетом других продуктов?

— Сейчас она stand alone уже зарабатывает. В 3 квартале прошлого года она начала вместе с кросс-продажами приносить прибыль. В 4 квартале она уже без кросс-продаж почти в нуле была, и в этом году она приносит прибыль сама по себе. 

О РОСТЕ И СТРУКТУРА БАНКА

— Пару недель назад вышла новость о том, что вы стали системно значимым банком. Как это изменило жизнь Совкомбанка? 

— Для банка это дополнительное обременение. Есть, конечно, определенные плюсы с точки зрения того, что восприятие банка улучшается у клиентов,  инвесторов и рейтинговых агентств. Это может позволить нам что-то дополнительное, например, какой-то бизнес получить, но формально это большое обременение, которое заставляет перестроить систему ликвидности. Скажем так, это давит на маржу определенным образом, потому что нужно увеличивать долю ликвидных активов и долю длинных пассивов. Нужно держать больше буфер капитала, но у нас всегда запас был большой. Многие считают, что банки борются за статус системно значимого, расценивают это как привилегию. Это не привилегия, это скорее бремя. Конечно, есть определенные плюсы, но там хватает минусов. Это в деньгах не очень выгодно. 

— Но все-таки тебя поздравить или посочувствовать?

— Наверное, поздравить. Потому что все минусы уже случились. Мы уже должны эти нормативы выполнять. Будем настроены позитивно. Всегда лучше, когда стакан наполовину полный.

— Если посмотреть на историю Совкомбанка и рынка за последние 5-6 лет, вы один из самых быстро растущих банков России. Скажи, какие болезни роста за эти годы вы пережили? 

— Хороший вопрос. Я начну с того, почему мы быстро растущий банк. Мы росли с той скоростью, которую нам позволял капитал. Для нас никогда не было проблемой придумать, как эффективно разместить капитал. Когда рынок был хорошим, мы росли органически, мы это умеем достаточно хорошо делать в абсолютно разных нишах. Когда рынок был похуже, мы покупали какие-то бизнесы. Поэтому всегда рост определялся тем, сколько у нас денег и капитала. Капитал определялся тем, сколько мы зарабатывали. Мы зарабатывали все эти 10 лет существенно больше, чем в среднем по рынку, являясь одним из самых  прибыльных банков. Мы не очень много платим дивидендов, потому что мы не тратим, не покупаем лодки, пароходы, за границу ничего не инвестируем. Мы делаем свое дело и в бизнесе оставляем бОльшую часть денег, которые зарабатываем. 

И соответственно, капитал растет. Что касается болезней именно роста – я бы не назвал это болезнью. У нас были интеграции, каждая интеграция – это большое отвлечение менеджмента на интеграционные процессы. И это некоторые культурные сдвиги. Это чуть отвлекает, но это не болезнь, а естественный процесс для развития институтов, в которых надо много сделать. Поэтому это не болезни, скажем так, а некие процедуры, которые нужно пройти. Мы же никогда не покупали, когда нам было нужно, мы всегда старались покупать, когда продавцу было нужно. 

— Скажи, а за это время систему управления приходилось корректировать, менять?

— Наверное, у нас достаточно большой был этап некоторых изменений. Я 2 года назад вернулся к непосредственному управлению розницей и буду еще 3 года по договоренности с моими партнерами сам полностью руководить розницей. Это было достаточно существенное изменение. 

— Что означало для тебя вернуться и руководить розницей?

— Трансформация процессов идет очень быстро. Мы строили простой сетевой банк, в котором отделения обеспечивают основную часть маржи. Сейчас характер бизнеса очень сильно изменился. У нас огромная часть маржи – цифровая, в которой отделения не участвуют, вырос партнерский бизнес. Это порождает большое количество сложных управленческих решений, которые требуют реформы, перестройки способов управления. Жесткая иерархическая структура не работает. У нас нет такого человека, на котором всё вообще сходится. У нас много самостоятельных сотрудников, они выстраивают те конкурентные преимущества, которые есть в каждой нише. У нас есть человек, который отвечает за цифровой бизнес, есть человек, который отвечает за сетевой бизнес, человек, который отвечает за партнерский бизнес, за автобизнес, за «Халву». Я говорю, что руковожу ритейлом, а на самом деле, мы просто выделили внутри ритейла несколько абсолютно независимых бизнес-линий, каждой из которых управляет человек – такой маленький предприниматель внутри банка.

— И главного в Совкомбанке не существует?

— А у нас всегда так было. Для нас как раз характерно такое зонтичное управление. Главная реформа – это именно переход от понятия розницы к большим крупным отдельным бизнес-линиям, которые нельзя больше рассматривать как единое целое.

— Если у тебя много таких мини-бизнесов, что является объединяющей идеей и клеем для этого всего?

— Если мы говорим про розничные продукты, то клеем является конечно, «Халва», потому что она пронизывает продуктовое предложение через абсолютно все продукты и все каналы, которые у нас есть. Естественно колл-центры единые, IT, там есть команды чуть сфокусированные внутри, но все-таки это единое управление. А вот управление P&L мы стараемся диверсифицировать. В корпоративном бизнесе похожая ситуация. Я или мой брат (Дмитрий Хотимский, совладелец Совкомбанка – FrankMedia), мы минимально вовлекаемся в продуктовые вопросы. С точки зрения рисков мы участвуем в определении кредитной политики. Естественно, утверждаем каждый крупнейший кредитный риск. Дальше мы даем бОльшую эластичность внутри. 

Поэтому расширение банка требует другой культуры делегирования. И это непростой процесс, а мы изначально росли из такого узкого семейного небольшого банка. Мы начинали, когда у нас было 17 человек, а сейчас 17 тысяч. Поэтому должны были где-то процессы меняться. В какой-то момент, прирастая из организации семейной, нам нужна была жесткая иерархическая структура, мы ее построили определенным образом. У нас была четкая понятная история. Мы банк для пенсионеров, мы банк малых городов, мы работаем с сетью физического присутствия. Это идеально управляется в жесткой иерархической структуре. 

Сегодня с точки зрения нашей прибыли мы максимально диверсифицированы. Потому что у нас нет источника дохода, от которой банк сильно бы зависел, который формировал бы слишком большую долю прибыли. Больше, чем 12-13% в прибыли не формирует ни одна ниша. Поэтому это требует другой культуры управления. Теперь в каждой детали невозможно держать одинаково жесткую иерархию. Это ключевая перестройка, которую мы проходим в последние 2 года.  

— А эта культура сформировалась органически или это осознанное внедрение?

— Потребность для выживания. Просто не выжить по-другому. Ситуация простая. Жесткая иерархическая культура просто не работает в усложняющейся системе. В такой структуре можно построить армию и на жесткой дисциплине получить максимальные результаты. Как только у тебя начинается согласование большого количества вопросов, то у тебя либо начинается полный хаос, либо ты меняешь культуру. 

— Свобода принятия решений, ответственности, осознанности, она каскадируется вниз до уровня фронтлайн?

— Не всегда. Когда мы выделили свой какой-то кусок, там на самом деле иерархия и дисциплина хорошо работают. Надо сочетать эти две вещи, в полную демократию мы не до конца верим. Мы знаем, насколько эффективна дисциплина, когда четко, понятно, когда настроен весь процесс, где нужно максимально выжать эффективность. Мы комбинируем. Мы в верхнем эшелоне даем максимальную свободу, но в каждом конкретно узко сосредоточенном направлении – нет, мы все-таки сторонники дисциплины.  Дисциплина для нас очень важное качество, которое позволяет получать результаты. 

ОБ IPO

— У вас есть амбиции стать крупнейшим частным банком в России? 

— Это невозможно. Простая математика. У нас есть Альфа-Банк. Кроме как варианта, что Альфа-Банк перестанет быть частным, мы не видим никакого для себя подобного сценария, потому что у них много капитала, а мы растем со скоростью роста нашего капитала. У меня денег других нет, и так почти все мои деньги в Совкомбанке. Сильно «размываться» ни у меня, ни у брата планов нет. Нам нравится достаточно существенная доля, чтобы нам было интересно, поэтому мы можем расти с той скоростью, с которой будем зарабатывать. 

Мы не рассматриваем сценария, что в существенном горизонте времени Совкомбанк станет крупнейшим частным банком. Мы стали третьим частным банком не потому, что у меня была амбиция стать третьим. Мне вообще это все равно. Мы чувствуем себя ремесленниками. У нас ремесло простое. Мы обжигаем горшки, как гончары, и продаем, только наши горшки – это кредиты. Вряд ли человек, который горшок обжигает, сидит и думает: «Я должен стать крупнейшим горшечником Вселенной». Нет, мы смотрим на это, как на времяпрепровождение в своей жизни. Нам это нравится, мы этим живем. Поэтому нет. У нас нет такой амбиции. Потом мы умеем просто считать, умножать. Мы вряд ли будем крупнейшим частным банком России в следующие 10 лет.

— Значит ли это, что на IPO вы не планируете выходить?

— Мы планируем выйти на IPO, мы надеемся на это, на то, что сложатся условия. Если новый президент в Америке будет усиливать давление на Россию, то, видимо, у нас опять все окна закроются. А если будет какая-то более-менее нормальная ситуация, то, наверное, следующий год будет неплохим моментом. Но у нас нет задачи, нам не нужен капитал для роста, у нас нет акционеров, которые говорят: «Всё, мы хотим продать». Может быть выход на IPO, но мы не собираемся увеличивать капитал в 3 раза. Сегодня банки в мире оцениваются очень дешево, и мы оцениваемся дешево. При рентабельности, которую мы в среднем зарабатываем за последние много лет, нет смысла по этой цене продавать. 

— Давай поговорим подробнее о брендинге. В 2014-2015 годах у вас было очень четкое позиционирование, что вы банк для пенсионеров. Сейчас вы не такой банк. Для кого вы сейчас, как вы себе отвечаете на этот вопрос?

— Мы банк универсальный, и один из немногих банков, который делает абсолютно все продукты. С точки зрения работы с бизнесом, мы работаем с микро, с малым, средним, крупным и крупнейшим. У нас из топ-500 компаний 150 клиентов. Поэтому у нас бизнес абсолютно универсальный. На розничной стороне мы делаем ипотеку, автокредиты, карты, кредиты наличными. Бренд удивительно хорошо себя проявляет с точки зрения того, насколько надежно его воспринимает клиент.

— Расскажи, как он появился.

— Он появился достаточно просто. Когда мы в 2002 году купили Буйкомбанк и начали в принципе думать, что делать с ним, мы поняли, что у нас за спиной нет приватизированных нефтяных компаний, нет каких-то иностранных мам, которые нам нальют много денег, нет государства в акционерах, нам придется самим. Нам был нужен такой бренд, в который клиенты понесут деньги. И мы считали, что название будет хорошо попадать в категорию надежности. 

Это наше предположение в тот момент доказало свою правоту. У нас в 2008 году был один из самых низких оттоков вкладов на рынке, мы были на 5  месте, как и Сбер, потеряли 3% вкладов. Это был такой супер результат на тот момент времени. В 2014 году мы, кажется, вообще не потеряли нисколько. То есть, у вкладчиков очень большое доверие. И это заслуга бренда, в том числе. 

Другое дело, почему родилась «Халва». В принципе нам нравится идея второго бренда. Потому что действительно аудитория другая, она смещается в гораздо более молодую, прогрессивную. И у нас доля крупных городов очень возросла за последнее время. Москва – это самый прибыльный регион, раньше так не было. Понятно, что это меняет брендовые потребности. В этом смысле система двух брендов хорошо работает: с одной стороны, она сохраняет для корпоративного сектора, для нашей традиционной клиентской аудитории максимальную надежность, с которой Совкомбанк ассоциируется. А с другой стороны, «Халва» —  это что-то интересное, прикольное, прогрессивное, интересное, выгодное, сладкое. 

— Вы как для себя расшифровываете сейчас Совком?

— Современный коммерческий. Он всегда так расшифровывался. Мы понимаем, что есть люди, которые сами себе подсознательно или сознательно расшифровывают, как советский коммунистический. Мы с этим не боремся. Нас вполне это устраивает. Мы банк современный коммерческий. 

— Мне кажется, это такая запрограммированная манипуляция.

— Наверное. Я не буду тут скрывать. 

ОБ ЭКОСИСТЕМАХ

Сейчас многие крупные банки активно экспериментируют с экосистемами. Вы в этой гонке не участвуете. Почему? 

— Давайте так. Мы в ней участвуем по-другому. Так правильно описать.

— Как?

— Сейчас экосистемами называют много всего в мире. Кто-то называет так – у меня большой кошелек, я куплю всё, что можно купить, все это перекрашу и это будет экосистемой. Боря Дьяконов (сооснователь Точки и Anna Money – Franl Media) хорошо рассказывает про экосистему: положил кучу всего перед клиентом и сказал: «Копайся, вот тебе экосистема». Бывают разные понимания, что есть экосистема. Наиболее удачные в мире примеры действительно экосистем – это когда создаются бизнесы many to many. Пример удачных крупнейших мировых корпораций – это когда не они создают продукт для людей, а за ними стоит огромное количество людей или компаний, которые делают продукт. Apple чем сильна? Не своими гаджетами, которые ты используешь, а тем, что там сотни тысяч разработчиков, которые пишут для них программы. И без этих сотен тысяч, без их программ никогда не было бы тех преимуществ, которые есть у iPhone. Мы сами создаем контент: каждый его пользователь, он же и создатель продукта. 

Google продает не то, что он делает, он продает содержание сайтов, которые в мире растут с бешеной скоростью. Мы верим в то, что есть 200 тысяч магазинов, которые работают с «Халвой», и в то, что могут сделать 200 тысяч магазинов, ни один банк, сколько бы чего он не накупил, он никогда не даст столько своему клиенту. Мы верим в то, что мы должны быть каналом, через который наши партнеры могут давать value нашим клиентам. Мы полагаем, что «Халва» как раз и есть серьезная экосистема, но не в том смысле, что давайте сделаем всё, что к банку не относится, и будет круто.

Мы сосредоточены на конкретной отрасли  жизни людей, на шопинге. Но в области шопинга мы делаем все самые важные способы для получения и удержания клиента, мы делаем все, что от нас зависит, чтобы человек знал, что в этом приложении он получит всё самое выгодное про шопинг. Нам кажется, что это экосистема. Мы не хотим продавать какие-то билеты, мы не хотим торговать гостиницами, мы не хотим быть курьерами, таксистами. Есть много всего, что делают лучше нас. Мы занимаемся кредитами, и мы занимаемся тем, чтобы через нас партнеры продвигали свои товары наилучшим образом. У нас одна задача – чтобы клиент «Халвы» делал самые лучшие и выгодные для себя покупки. Нам кажется, что это хороший свой путь. Мы не будем от него никуда отклоняться. 

— Но банки в экосистему пошли не от хорошей жизни, а потому что это их ответ на вызов коммодитизации банковского бизнеса. 

— У нас нет такой проблемы. «Халва» — абсолютно уникальный продукт, не воссоздаваемый никем. Соответственно, мы вокруг этого продукта достаточно уникальное имеем предложение. Любой банковский продукт можно воссоздать легко. Сейчас кто-то что-то придумает, мы пойдем, скопируем и сделаем все получше. А с «Халвой» так нельзя. Потому что «Халва» — это не мы, «Халва» —  это 200 тысяч партнеров. 

О КИНО И КНИГАХ

— Когда ты начинал карьеру предпринимателя, в твоей жизни был кинобизнес.

— Был грех, да.

— Ты был продюсером, не побоюсь этого слова, культового фильма ДМБ. Расскажи, как тебя занесло в кинобизнес.

— Когда люди молодые, они ищут свой путь, пробуют себя в разном. Я в принципе с 14  лет работаю на себя. Были разные попытки, смотрел, в том числе и на индустрию кино. Мы родились в крайне удачное, благословенное время для предпринимательства – все ниши были свободны. Вы представляете, банк сейчас сделать? Я не знаю, что вообще нужно, чтобы сейчас сделать банк. Это совершенно неподъемная задача. Если посмотреть сейчас на крупнейшие корпорации, именно частные, созданные не за счет приватизации, они все начинались из ничего примерно в одно и то же время. Это всё было абсолютно реально. И в кино то же самое было. Если посмотреть сейчас на маститых, самых известных продюсеров, например, Сергей Сельянов, он в то же время примерно начинал. Но он сконцентрировался на этом, сделал это делом своей жизни, он создавал каждый раз всё более классный продукт. А у меня чуть-чуть это не сработало. Как только я осознал, что я банкир, что это мое ремесло, кино из жизни ушло. В принципе, это расширило мой кругозор, я считаю, это полезный опыт в жизни.

— А как это осознание пришло? Проснулся и решил «Я банкир». Что-то случилось?

— Ну постепенно всё в жизни приходит. Наверное, наступает такой возраст, когда ты понимаешь, что есть дело твоей жизни. Костенеешь еще, может быть, в этом дело. В 20 лет ты там открыт ко всему, а потом в каком-то возрасте взрослеешь и понимаешь, что ты должен на чем-то сосредоточиться.

— Не скучаешь по кино?

— Нет, вообще. Я больной, маньяк, мне банк и всё. Для меня не существует ничего в принципе. Если мне не дать ходить в банк, я точно сойду с ума.

— У нас остался блиц. Хичкок или Тарантино? 

— Тарантино.

— Италия или Франция?

— Италия.

— Сыр или хамон?

— Сыр. 

— Кошки или собаки?

— Собаки. 

— Офис или удаленка?

— Офис. 

— Какая у тебя любимая цитата из ДМБ?

—  Суслика видишь? Нет. А он есть.

— Какая вещь в твоем кабинете тебе особенно дорога?

—У меня в кабинете много тростей. Это не секрет. Есть пара тростей, которые мне действительно дороже, чем остальные.

— С ними связана какая-то история?

— Это очень личные подарки. Например, есть трость, которую мой старинный партнер сам придумал, нарисовал, заказал, сделал, много души вложил. У меня 15 лет не было в коллекции трости Фаберже, вот появилась, для меня такое ценное приобретение, как для любого коллекционера.

— Что из прочитанного за последние 5 лет тебя сильно впечатлило?

— Ты знаешь, есть какие-то книги, которые настолько на меня в молодости повлияли, что потом я всё время ищу что-то такое, что повлияет на меня так же сильно, как, например, «Цель» Голдратт. Наверное, потому что сформировалось какое-то устойчивое мировоззрение, тяжело. А вот это такое наркоманское желание, что я вот сейчас что-то прочту, и оно перевернет мой мир, не срабатывает.

— А что из прочитанного когда-либо является для тебя установочным?

— «Цель» Голдратт, вообще весь Голдратт, «Теория Ограничений». «Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу» Бэквита – не очень простая книга, но наверное вместе с Котлером определила мои взгляды на маркетинг на 20 лет вперед. С точки зрения общефилософских взглядов – Эйн Рэнд, позитивизм, очень близкая штука. С момента, как прочел, ничего сильно не поменялось во взглядах. 

— Хорошо. Сергей, спасибо за то, что пришел к нам и ответил на мои вопросы.

— Спасибо, Юр, хорошие вопросы, мне было очень приятно отвечать.

БИОГРАФИЯ СЕРГЕЯ ХОТИМСКОГО

Сергей Хотимский родился в 1978 в году, Москва. В 1999 году окончил Международный университет в Москве (МУМ) по специальности «юриспруденция». 

До прихода в финансовую сферу Хотимский участвовал в создании нескольких художественных фильмов. С 2001 по 2005 годы выступил продюсером киноленты студии «Полигон» ДМБ, а также продолжений фильма и сериала по мотивам фильма.

В банковский бизнес Хотимский пришел в 2001 году, купив вместе с Михаилом Клюкиным и партнерами Буйкомбанк — небольшой региональный банк из Костромской области, получивший новое название — Совкомбанк. Сегодня Сергею Хотимскому и его брату Дмитрию Хотимскому принадлежит более 30% акций в компании, контролирующей 87% Совкомбанка.

Предыдущую серию «Банкиров» с главой Visa в России Михаилом Бернером смотрите здесь.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.