Как ЦБ продает активы, сколько банков останется в России, и легко ли после банка делать стартап – об этом генеральный директор Frank RG Юрий Грибанов поговорил с предправления Азиатско-Тихоокеанского банка Алексеем Коровиным

Frank RG, Frank Media и студия ЦЕХ представляют 13-ю серию онлайн-проекта «Банкиры» — сериала из видеоинтервью с людьми, влияющими на рынок банковских и финансовых услуг. 

Новый гость студии — Алексей Коровин, предправления Азиатско-Тихоокеанского банка (АТБ). Смотрите видео или читайте текстовую версию интервью.

Важно! Интервью было записано в декабре, до начала беспорядков и смены власти в Казахстане. Пока это никак не повлияло на бизнес АТБ.

Предыдущую серию «Банкиров» с Олегом Чихладзе, директором брокерского бизнеса «БКС Мир инвестиций» смотрите здесь а все выпуски проекта находятся здесь.

КАК ПРОДАТЬ БАНК

–– ЦБ удалось с третьей попытки продать АТБ. Если быть точным, цена была 14 миллиардов, 13 рублей и 13 копеек. Меня вот эти 13 рублей, и особенно 13 копеек, честно говоря, поразили. Откуда взялись эти хвосты?

–– Процесс был очень увлекательный, и у разных участников аукциона были разные стратегии. Это, наверное, отражает как раз остроту борьбы за банк.

–– То есть борьба до последней копейки.

–– В общем, да.

–– Когда ты приступал к проекту у тебя внутри был какой-то ориентир по цене, ты предполагал, сколько может стоить банк на финале этого процесса, и насколько это близко к итоговому результату?

–– Мы начинали после двух неудачных попыток продать банк. Первая попытка была предпринята в 2019 году, тогда еще работала временная администрация. Еще не был полностью расчищен баланс, и были вопросы у инвесторов. Собственно, не удалось его продать за 6 миллиардов (рублей — Frank Media). Вторая попытка была в апреле 2020 года. Сам помнишь, что происходило на рынках – пандемия. Поэтому о покупке банка крупного, наверное, сложно было говорить. Поэтому мы выходили – как в русских сказках. С третьего раза всегда всё должно было получиться. О какой-то конкретной сумме или параметрах, наверное, мы тогда не думали.

–– Это примерно 0,8 капиталов, правильно?

–– Если быть честным, то сумма сделки составила около 15 миллиардов. ЦБ получил в 2,5 раза больше, чем он мог бы получить в 2019 году. Подождать, привести банк в порядок и провести все эти мероприятия, наверное, было правильно. Сейчас мы находимся в стадии обсуждения новой стратегии с акционерами, она будет вертеться, вокруг трех больших историй. История первая – это цифровизация текущей деятельности: бизнес-линии, корпоративный бизнес, розница. Вторая большая история – это интеграция и присоединение к нам «Квант мобайл банка». Ну, и третье – запуск новых пилотов. Мы пригласили на руководителя IT нового коллегу из ВТБ – Руслана Хисматулина.

–– Со стороны лично для меня было большим сюрпризом, что победил казахстанский фонд Pioneer Capital. Я ожидал, что АТБ будет продан корму-то из российских банков, и уйдет с рынка как бренд самостоятельный.

–– Мы этим проектом занимаемся целый год, собственно говоря, и на разных этапах к проекту “Амурский тигр”, так назывался проект продажи, проявляли интерес более десятка игроков. Там были и российские инвесторы, и с иностранным капиталом. До последнего момента была интрига.

–– А зачем вашему новому акционеру банковский бизнес в России?

–– Мы сейчас работаем в интересах такого очень крупного серьезного научного и образовательного кластера и Казахстана и всей Азии – это «Назарбаев университет», «Назарбаев интеллектуальные школы». Мы – часть endowment-фонда вот этих институтов. И эта часть, она аллокирована на экспансию на банковском рынке. Сейчас это так называемый «Жусан банк» в Казахстане, который образовался на базе объединения нескольких игроков: Экспобанка, АТФ-банка и Цесна-банка в Казахстане, Оптима-банка в Киргизии и двух банков в России. Группа очень активна, и я вижу в ней определенное желание развиваться, расти, очень быстро впитывая новое.

Я бы вообще присмотрелся внимательно к тому, что происходит в Казахстане. Потому что Казахстан во многих направлениях, в частности,  в отношении, например, дистанционной идентификации, находится впереди.

–– Ты говоришь, что это endowment-фонд, который инвестирует деньги в банковский бизнес, для того, чтобы получать прибыль и реинвестировать или вкладывать в образовательные проекты?

–– Да. Прибыль, которая будет заработана АТБ, в Казахстане и в Киргизии, будет реинвестирована в образовательную систему Казахстана, и наверное, это действительно не может не радовать. Потому что образование это, пожалуй, та отрасль, которая меняется сейчас быстрее всех.

КАК ПРАВИЛЬНО НАНИМАТЬ ЛЮДЕЙ

–– Ты в 2016 году из банковского бизнеса ушел. Ушел в свой проект Active Learning, который потом стал Skill Cup, а в прошлом году решил вернуться. Расскажи, что произошло и какие слова подобрали  коллеги из ЦБ, уговаривая тебя возглавить этот проект?

–– Да, действительно, я четыре года занимался проектом и получилось построить интересную историю. Skill Cup сейчас ведущая платформа по микрообучению. На каком-то этапе стало понятно, что, например, мой партнер Роман Мандрик гораздо лучше может управлять компанией, чем я. То есть, я уже несколько лет назад переместился на позицию, скорее ментора проекта, члена совета директоров, человека, который взаимодействует с ключевыми партнерами, инвесторами.

И вообще в банковскую сферу я не собирался. Но летом прошлого года раздался звонок, мне позвонил Алексей Юрьевич Симановский (бывший зампред ЦБ – Frank Media). Он формировал совет директоров АТБ и пригласил меня возглавить комитет по стратегии. Осенью эта задача трансформировалась: «Ты во главе комитета по стратегии. Может быть, и банком тоже можно поуправлять». Мне сказали – вот задача: есть банк, хороший, чистый, прибыльный, стабильный и за год-полтора его нужно продать. И меня ясность этой цели – ее измеримость, амбициозность, наверное, привлекла, я и не смог отказаться.

–– Ты редкий менеджер, который побывал с обеих сторон мира: найма и своего бизнеса. Ты для себя наверняка ответил на вопрос, в чем разница, плюсы-минусы каждый из этих ролей. Можешь поделиться?

–– В качестве владельца компании ты имеешь гораздо больше гибкости повернуть этот небольшой корабль. То есть, у нас частенько бывало так, что мы, может быть, за выходные созвонились, встретились…

–– В Skill Cup.

–– Да, в Skill Cup. Или, может быть, в пятницу мы что-то обсудили, и уже в понедельник мы это реализовываем. В крупной компании это невозможно, хотя компания плывет достаточно быстро, любой разворот требует определенного времени. Поэтому гибкость компании – это важная история.

Человек, который работает в небольшой компании, он должен быть мульти-инструменталистом. И в том же Skill Cup многие коллеги начинали на одной роли – приходили, например, заниматься вопросами мотивации персонала, потом уходили в product, или появлялась какая-то еще IT-шная составляющая. В банке, так или иначе, ты ищешь человека на конкретную задачу.

–– А правильного человека проще искать будучи частью корпорации или будучи частью небольшого бизнеса?

–– Везде можно искать правильных людей, если горишь идеей. Если ты считаешь, что то, что ты делаешь, реально круто, то тебе этой энергией будет проще собрать людей.

Мне было, наверное, проще собрать людей в банке, потому что у меня есть определенный круг знакомств, и я знаю большое количество людей, которые в России, в Казахстане, в Белоруссии, в других странах занимались и занимаются банковским бизнесом. Естественно, в мире образования, в мире IT, в мире ТЭКа таких людей я знал меньше. Для меня эти четыре года, как я это называю, цифровой бакалавриат, погружение. Я знакомился с основателями, фаундерами крупных компаний, таких, как Skill box, Geek brains, Skyeng, «Учи.ру», «Максимум Образования» – это образовательные структуры, которые заняли лидирующие позиции. Я благодарен за то, что многие из них выступили моими менторами и объяснили, как вообще управлять, пусть небольшой, но IT-компанией.

–– В банке этот навык тебе пригодился?

–– Вернувшись в банковскую сферу, я многие вещи начал делать по-другому. Когда я пришел в АТБ, увидел, что здесь, например, 15 комитетов, мы их сократили до пяти. В стартапах нет философии постоянных совещаний, комитетов. Там ребята быстро собрались – 15 минут и всё решили. Поэтому, наверное, этот год я привыкал: «А как же так? А совещание собери? Зачем совещание? Тут всё понятно. Раз-раз-раз разобрались и побежали».  То есть, в банке все равно нужна какая-то бюрократия, но я надеюсь, что с моим приходом ее стало немножко меньше.

–– Мое личное наблюдение такое, что топ-менеджеры редко становятся предпринимателями.

–– Я полностью согласен.

–– А почему?

–– Наверное, дело в ином отношении к риску. Топ-менеджер – это человек, который априори думает о рисках. Основное, чем занимается финансист – управление рисками. Какими угодно: кредитными, репутационными, процентными, рыночными, валютными. И от того, умеешь ли ты ими управлять, зависит успех твоей организации.

Если ты приходишь в стартап и начинаешь развивать проект, то по-хорошему нужен партнер. В этом плане мне очень повезло – Роман, мой партнер в Skill Cup, который сейчас управляет компанией, он как раз предприниматель до мозга костей и ни дня не работал в найме. Мы в этом плане друг друга очень хорошо дополняли.

–– Ты продолжаешь оставаться частью проекта Skill Cup?

–– Моя роль даже после прихода в банк не сильно изменилась. Я остаюсь членом совета директоров, не влияю никак на операционное управление. Но когда необходимо принять какие-то эпохальные решения – хотя стартап ежедневно принимает такие решения – я туда прихожу как ментор проекта.

–– С любым менеджером можно завести разговор о проблемах с кадрами, с формированием команды, и у каждого есть своя история боли, ужаса, и это всегда очень эмоционально. У тебя наверняка, тоже есть такие истории. Скажи, что вообще сейчас происходит на рынке труда?

–– У меня есть история радости. У меня нет истории боли, честно говоря.

–– Только радости?

–– Только радости. Честно говоря, если говорить о менеджменте, о верхнем и среднем менеджменте, то это история радости, потому что я счастлив работать с теми ребятами, с которыми я работаю. Мне было просто сформировать команду, когда я пришел. Под командой я понимаю очень большой коллектив: это и Центробанк, и управляющая компания Фонда консолидации банковского сектора, и наш совет директоров, и менеджмент – сделали большой проект. Мы эту боль почувствовали сейчас, когда мы начали активно искать разработчиков.

НОВАЯ СТРАТЕГИЯ ДЛЯ АТБ

–– А чем АТБ должен стать?

–– Сейчас есть ряд конкурентных преимуществ, которыми мы гордимся. Сейчас мы один из крупнейших частных универсальных игроков, которые работают на востоке России. В 3 квартале 2021 года вошли в тройку лидеров по обороту золота. Мы знаем про золото всё: как оно производится, где производится, кем производится, и где оно находится, и как его добывать, и с кем об этом поговорить. Мы кредитуем рыбную отрасль на Камчатке, на Сахалине, активно работаем в Приморье, Хабаровском крае, Магадане. То есть, мы понимаем, что такое рыба, что такое рыбные года, не рыбные года, цикл. И в целом в регионе, где работать труднее всего – в Якутии сейчас температура примерно, наверное, раза в три меньше, и тем не менее, там находится самый прибыльный филиал АТБ. Это то наше преимущество, которое мы должны конвертировать в цифровую историю.

–– Клиенты корпоративные или розничные вас любят?

–– Наверное, больше нас любят корпоративные клиенты. Чтобы нас любили розничные клиенты, честно говоря, мы еще должны очень хорошо поработать.

–– А может ли банк, находящийся по активам на 50-м месте, претендовать на место в гонке цифровизации? Это довольно дорогое удовольствие.

–– Мы не претендуем на федеральное господство. Есть территория, где мы сильны, и где мы можем конкурировать, и где мы можем быть успешными – это восток России, Сибирь, Дальний Восток. Там сейчас живет 25 миллионов человек. Эта территория даже больше, чем Казахстан, и населения там больше, чем Казахстане. То есть, мы видим, что, начиная с определенных локальных сегментов, мы можем начать этот путь.

–– На Дальнем Востоке не так много федеральных игроков. Почему Восточная Сибирь и Дальний Восток тяжело даются банковскому бизнесу?

–– Далеко и сложно. То есть, я слышал совершенно разные объяснения, почему так получилось. В частности, в 2000-х годах ни один крупный банк с иностранным капиталом не мог пойти дальше Красноярска, потому что его АБС просто не работал дальше Красноярска.

–– Наверняка у вас есть амбиции по росту бизнеса и восхождения по рейтингу и активов, и розницы. Сегодня вы 50-е по активам, 31-е по розничному кредитованию. Войдете ли вы в топ-20 в обозримом будущем?

–– На это как раз должна ответить стратегия, которую мы в 1 полугодии 2022 года планируем сделать. Пока механически если смотреть на нас и на «Квант мобайл банк», который мы планируем присоединить, то мы станем по активам к концу следующего года примерно 42-м. Ну, а как дальше – наверное, покажет время. Естественно, есть амбиции расти.

–– Сценарий нишевого банка возможен в вашей истории?

–– Мы сейчас идем по пути универсальности, и один из трендов ближайших лет в том, что монолайнеры будут уходить с рынка, постепенно уступая место универсальным игрокам. Наверное, универсальный игрок, который не развивает собственную финансовую экосистему будет обречен на прозябание. Почему? Потому что мы видим, как сильно меняется среда. Мы присоединяем «Квант мобайл банк» – это монолайнер в части автокредитования. Мы автокредитованием не занимались. А присоединив его, 1+1 мы станем равны трём. Я верю в экосистемы, которые могут клиенту предложить максимальный спектр услуг.

–– Говоря экосистема, ты что имеешь в виду?

–– Площадку, на которой  клиент может получить все финансовые сервисы, которые связаны с его образом жизни: кредиты, депозиты, расчеты, страхование, инвестиции. Всё, что, так или иначе, связано с деньгами.

–– То есть, никакой доставки, мобильного оператора? Только финансовые продукты в экосистеме?

–– Мобильный оператор может быть. Все мы смотрим активно на экосистему Сбера, Тинькофф и делаем свои пометки карандашом.

ОШИБКИ И ПРОГНОЗЫ

–– Мне бы интересно было поговорить о твоих ошибках. Наверняка, они были.

–– Больше всего ошибок я налепил за те четыре года, которые занимался собственным бизнесом на мало известном для себя поле. Много ошибок было связано с людьми – мы делали неправильный найм. В банках ошибок, связанных с наймом, я делал гораздо меньше. Наверное, потому что уже глаз наметан. Часто ошибки были связаны с тем, что мы нанимали людей из корпораций.

–– Почему это неправильно?

–– Я помню, например, мы пригласили человека в Skill Cup из очень крупной корпорации, такой международной. Мы ему долго рассказывали, что вообще-то нам нужно продавать качество продукта, качество решения, удобство для клиента и тд. И когда этот руководитель пришел к нам на работу, он нас убедил, что он стартапер, что он хочет развиваться. Но в первую неделю он сказал: «Так, я в командировку лечу, а кто мне ее оформит?». Мы ему сказали: «Ну, вот ты ее оформишь». Он сказал: «Как? У вас нет отдела по оформлению командировок?». Ну, он так побарахтался месяц и ему не зашло.

Большим было уроком, когда мы сделали совместное предприятие с другой крупной компанией. Прошел год – дело не продвинулось и проект мы закрыли. Когда ты вместе с кем-то что-то делаешь, и для тебя и для второй стороны это второстепенно, это точно та ошибка, которую не нужно повторять.

–– Можешь на примере? Конкретный кейс. Потеря фокуса и результат.

–– Потеря фокуса. Например, в 2000-х годах мы развивали лизинговую компанию в Импэксбанке. Это совершенно была не фокусная история. Просто мне понравилось слово «лизинг», и мы решили им заняться. Мы же универсальный банк и клиентам нужно. То есть, сначала мы сделали компанию, а потом мы начали думать – кому теперь продавать услуги. То есть, вместо того, чтобы спросить клиентов, нужно ли им это, мы сделали бизнес. Ошибка была вся вокруг того, что мы сначала сделали нечто, а потом пошли это куда-то пристраивать.

–– Чего ты ждешь от 2022 года в банковском бизнесе?

–– Сложных вещей. Процентные ножницы сильно подрежут всех, подрежут маржу. С одной стороны, нас подпирает ключевая ставка и рост пассивов, а с другой – макропруденциальные надбавки и предельно допустимая кредитная нагрузка. Мы видим, что маржинальность бизнеса сильно снижается. Поэтому банки пойдут искать дополнительные источники доходов. И, наверное, жду выхода новых игроков, в частности, уже сейчас видно, что агрегаторы становятся маркетплейсами. Мы видим маркетплейс Мосбиржи, мы видим Сравни.ру, Банки.ру. Интересно, какую роль они займут в индустрии. Я жду определенных подвижек в части дистанционной идентификации, потому что это даст серьезный рост в бизнесе. Жду ухода с рынка части игроков. Сейчас примерно 330 банков, и их, скорее всего, станет меньше трехсот.

–– А сколько банков, в конечном счете, останется в России, как ты думаешь?

–– Думаю, что в итоге, наверное, не больше 100-120. То есть, примерно треть от текущего количества. По совершенно разным причинам банки уходят с рынка. Во-первых, из-за низкой привлекательности нецифрового бизнеса. Сейчас банки продаются ниже капитала – рынок говорит, что он не готов платить полный капитал за банк. Это – четкий сигнал, что банк должен становиться цифровой компанией. Но не все смогут стать цифровой компанией. Те, кто не сможет, будут присоединяться к более крупным игрокам.

Новых игроков будет немного. Они, конечно, появляются – мы видим крупные розничные сети открывает свои банки. Но таких игроков за последние несколько лет было не больше десяти. Так что где-то к сотне, наверное, мы прибьемся лбом.

Подпишитесь на наш телеграм-канал @frank_media, чтобы оперативно получать данные о ситуации в банках и экономике. Не пропустите, когда начнется!

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.