• Клиент стал поставщиком данных, банки навязывают ему ненужные услуги и непрозрачные маркетинговые схемы
  • Выполняя KPI по продажам, банки рискуют потерять лояльность клиента
  • Выиграют те, кто выстроит свою идеологию вокруг потребителя — и не обязательно в форме экосистемы
фото: pxhere

Глава первая. Шинель. Массовое внедрение цифровых технологий в систему коммуникации с клиентом привело к тому, что сам потребитель ушел на второй план, став в некотором роде «цифрой» в статистике, планах продаж и аналитике.

Технологии, банки и компании продолжают наращивать свои активности в этом направлении, и важно за магией слов – экосистема, маркетплейс, big data, smart data, искусственный интеллект, интернет вещей, биометрия – не забыть про потребителя, про его реальные потребности и ожидания. 

В новой шкале ценностей «маленький человек» выступает лишь в роли поставщика своих данных, на основе которых ему продают услуги и товары. Из удобного инструмента Интернет превратился в агрессивную и опасную среду. Утечки персональных данных, постоянные «холодные звонки», агрессивные продажи, а порою действия профессиональных мошенников подрывают уверенность в безопасности и прозрачности работы цифровых технологий.

Но клиент становится все более грамотным, опытным и требовательным. Роль «маленького человека», «пешки» в финансовой игре его больше не устраивает, а протест против постоянного сбора данных и агрессивных продаж звучит все чаще и сильнее.

Глава вторая. Кто виноват? Для ответа на этот вопрос посмотрим на ситуацию без полутонов, в черно-белых цветах.

Где черное это следующее: 

  • Клиент выступает лишь в роли поставщика своих данных, на основе которых ему продают услуги и товары на различных интернет-ресурсах и маркетплейсах, ежедневно получающих данные о геолокации, сделанных покупках, просмотренных сайтах, финансовых операциях и т.д. Клиент часто рассматривается лишь в качестве бесправного поставщика big data и пассивного объекта для экосистем и маркетплейсов.
  • К клиенту применяют непрозрачные маркетинговые схемы и уловки. Например, для привлечения внимания банк использует бонусы и скидки в качестве кратковременной коммерческой акции. О каких только кэшбэках за последние время мы не слышали: 5% или даже 10%.  Проходит некоторое время и, как правило, тарифы повышаются, бонусы снижаются, а кешбэки порою просто исчезают.
  • Под мнимым проявлением заботы продавцы агрессивно навязывают клиентам дополнительные продукты и услуги, которые на деле оказываются не таким уж и выгодными, а порою и вовсе бесполезными для клиента. И иногда сложно провести грань между откровенным мисселингом и чрезмерным усердием продавцов товаров и услуг. К слову говоря, ЦБ с февраля этого года выделил жалобы, связанные с мисселингом, в отдельную категорию жалоб, и по итогам сентября 62,3% жалоб пришлось на кредитные организации.

Есть ли тут место для полутонов и пограничных ситуаций? Конечно. Но согласитесь, эти три пункта присутствуют на рынке в большей или меньшей степени.

Белое. Тут сложнее. Конечно, есть мнение, что все это делается для «его высочества Клиента»:

  • Клиенты еще недостаточно финансово грамотны и, предлагая им продукты, о преимуществах которых потребитель и не знал, банки и финансовые институты делают благо для него.
  • Существует устоявшееся мнение, что компании могут и должны формировать потребительские предпочтения, предлагая то, о чем клиент сам еще не догадывается. Приводятся хрестоматийные примеры Apple и некоторых иных компаний и продуктов.
  • Вера в светлое будущее всегда приветствуется и поощряется. Магия слов «экосистема» и «маркетплейс» завораживает банкиров. Поэтому так важно, чтобы клиент был там любой ценой, для его же блага.

Верим? Возможно, но белизна в этом случае неоднозначна. Мне кажется, что драйвером многих активностей для банков и финансовых организаций является получение дохода сегодня. Вот только тут возникает вопрос, вынесенный в заголовок, а всегда ли оценивают результат агрессивных продаж и их влияние на среднесрочную и долгосрочную лояльность. Не являются ли эти «пирровы победы» и выполненные KPI предвестником снижения лояльности и потери части клиентской базы? 

Вероятно, ответ на вопрос «Кто виноват?» однозначен. Это топ-менеджмент банков и неверно выстроенная стратегия, когда при декларации лояльности на словах реально не просчитаны последствия подобного наращивания клиентской базы. Выполнение поставленных планов, результат здесь и сейчас (и порою любой ценой), возможно, мысли о хорошем годовом бонусе накладывают дополнительные тона на нашу черно-белую картину.

Но очевидно, что все это подрывает веру клиента не только к отдельному банку, компании, но и к рынку в целом. Клиенты недовольны и жалуются в ЦБ и не только. По данным ЦБ, 44,4% жалоб на мисселинг за февраль-сентябрь 2019 года были связаны с продажей полисов инвестиционного страхованию жизни (ИСЖ), а 14,1% — с продажей накопительного страхования жизни (НСЖ). 

Возникает вопрос, как при такой философии продаж можно рассчитывать на долгосрочные отношения с клиентами. Вопросы можно продолжить. Как удерживать клиентов, повышать их лояльность? Что будет с брендом и капитализацией банка-продавца через два-три года?

Глава третья. Что делать? Акционерам и топ-менеджерам банков и компаний необходимо задуматься сегодня над тем, что завтра клиент будет другим, и к этим изменениям необходимо подготовиться заранее. Даже самые эффективные маркетплейсы и экосистемы, построенные на текущем восприятии пассивности и «податливости» клиента, не будут эффективны.

Умный, уважающий себя клиент не простит и, более того, запомнит уроки продаж ненужных ему продуктов, «вшитых» страховок и, как выясняется, не таких уж доходных ИСЖ. А есть еще макроэкономические факторы, и становится понятной условная ценность краткосрочной выгоды (да, мы не забываем, что это реальные доходы сегодня) многих сегодняшних стратегий. 

В текущей ситуации на рынке победит тот, кто поймет тренд изменения поведения потребителей и сможет адаптироваться к происходящим процессам. По моему мнению, банки и компании должны обратить внимание на следующие факторы:

  • Персонификация. Как это ни парадоксально звучит в наше цифровое и унифицированное время, без индивидуального подхода к клиенту долгосрочных отношений не получится. Это вопрос и CRM, и коммуникаций.
  • Человеческое. Не переборщить с чат-ботами и «ваш звонок очень важен для нас». 
  • Эмпатия. Нельзя быть просто поставщиками услуг. Сегодня необходимо проводить глубокий анализ страхов и ожиданий своей целевой аудитории, погрузиться в клиентские инсайты, посмотреть на себя глазами потребителя, чтобы создавать максимально релевантные продукты и услуги. Эмпатия должна быть, как минимум, равновесна «эго» продавца.
  • Снизить агрессию. «Холодные» звонки, настойчивые менеджеры по продажам, говорящие по стандартным заученными скриптам, и массовые рассылки будут вызывать все большее раздражение. 
  • Любить клиента не на словах и лозунгах, а практически, доказывая это клиенту. Решать его проблемы. Воспитывать и развивать персонал на приоритетности клиента.

Клиент будет выбирать компании, которые предоставят прозрачный и удобный выбор условий сотрудничества, и не будут подталкивать (порою на грани навязывания) к совершению той или иной покупки. Клиент не простит те структуры, которые убедили его купить, по сути, ненужный товар и частично ввели в заблуждение по условиям нужного товара или услуги. 

Конверсия, лид, воронка продаж – все эти термины останутся полезными для отдела маркетинга, но не имеют никакого отношения к потребителю. Клиент больше не хочет быть частью цепочки продаж. Для него сейчас гораздо важнее доверительные отношения и безопасность.

Надо научиться от маркетинговой арифметики переходить к иным критериям оценки эффективности. KPI по количеству проданных продуктов на одного клиента, конечно, важен, но нужен разумный баланс между кратковременной полученной прибылью и долгосрочной лояльностью. И тут такие показатели, как, например, NPS, становятся куда более весомыми. Рекомендации, отзывы, жалобы – вот что становится важнейшим драйвером роста и конечного успеха.

Как я уже отмечал, потребители становятся умнее и образованнее. Они в состоянии проанализировать информацию и сами сделать правильный выбор. Компании должны это учитывать в своей работе и не «давить» на клиента. В конкурентной борьбе победит та компания, которая поймет, что главный на рынке – клиент и его потребности, кто построит свою идеологию и миссию вокруг потребителя.

В условиях постоянного роста стоимости привлечения нового клиента на плаву останутся те компании, которые смогут построить долгосрочную систему лояльности и сформировать свой особый «социум» с уникальными кодами взаимодействия. И совсем не обязательно, что это будет похоже на те экосистемы, которые начинают появляться на рынке. 

Автор — исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков Олег Скворцов

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.