«Скорость измеряется секундами». Новые стандарты банковского контакт-центра

В Москве состоялась церемония вручения премии Frank Award 2026 Банковские контакт-центры. В рамках мероприятия компания Frank RG представила результаты четвертой волны исследования банковских контакт-центров, назвала банки с наилучшими показателями и провела две экспертные дискуссии. О трансформации контакт-центров, эффективности и будущем сегмента — читайте в нашем репортаже. 

Партнером премии выступила компания BSS, вендор диалоговой омниканальной интеллектуальной платформы для КЦ 

По словам старшего проектного лидера Frank RG Ольги Филипповой, сегодня каждый второй клиент начинает решение банковского вопроса с дистанционных каналов связи. Среднемесячный объем обращений в банковские контакт-центры продолжает расти: по итогам 2025 года этот показатель достиг 65 млн. 

Увеличивается не только общее число контактов, но и интенсивность взаимодействия пользователей с контакт-центрами. За год доля активных клиентов — тех, кто обращается в службу поддержки несколько раз в квартал и чаще, — выросла на 11 процентных пунктов: с 43% в 2025-м до 54% в 2026-м. 

Общая удовлетворенность клиентов обслуживанием в 2026 году составила 4,25 балла из 5, что на 0,08 пункта выше прошлогодних значений. Как подчеркнула Ольга Филиппова, главными драйверами клиентской удовлетворенности являются скорость решения вопроса и отсутствие лишних действий.

«Персонализация и бесшовность клиентского пути выходят на первый план. Человек должен четко понимать, на каком этапе находится его проблема, какие шаги предпримет банк и когда ждать финального результата. Достичь этого можно только через тонкую настройку симбиоза автоматизации и живого общения, когда переключение на оператора происходит своевременно — еще до того, как у клиента возникнет раздражение или негативный опыт», — отметила Ольга. 

Наиболее важными факторами для клиентов при общении с банками в дистанционных каналах связи, по данным аналитиков, являются: решение вопроса с первой попытки (его указали 48% респондентов), круглосуточная поддержка (43%), доступные и понятные консультации (41%), информативный ответ (38%), минимальное время ожидания (37%), решение вопроса без переключений (29%) и персональный подход (27%).

В первой дискуссии, посвященной эволюции банковских контакт-центров, приняли участие представители ОТП Банка, Банка ПСБ, Банка Уралсиб и компании BSS. Модератором дискуссии выступила старший проектный лидер Frank RG Ольга Филиппова. Участники сошлись во мнении, что современный контакт-центр перерос роль «службы поддержки», став частью управления клиентским опытом.

По словам Натальи Аникиной, директора Департамента Дистанционных продаж и обслуживания клиентов ПСБ, контакт-центр — это «голос компании», который во многом определяет, как клиент воспринимает бренд. «Насколько мы услышали человека, помогли ли решить вопрос, проявили ли эмпатию, насколько точно поняли суть обращения и передали эту информацию профильным подразделениям для улучшения процессов — все это и формирует клиентский опыт», — отметила она.

«В КЦ сосредоточено около 80% всех обращений, — сказал Алексей Рогожин, руководитель контакт-центра ОТП Банка. — В прошлом году мы приняли решение структурно перенести CX (прим. — клиентский опыт) ближе к контакт-центрам, чтобы работать в полной связке. Управление клиентским опытом у нас едино, мы не делим его по сегментам или каналам. Мы также добавили метрику Contact Rate (прим. — напряжённость клиентской базы) в мотивацию всех продуктовых команд».

Заместитель генерального директора компании BSS Василий Жилов убежден, что КЦ способен стать драйвером развития бизнеса и новой системой управления клиентским опытом. 

«Сегодня меняется клиентский путь и системное управление им, — отметил спикер. — Клиенты банков больше не готовы мириться с отсутствием контекста и необходимостью повторять информацию при каждом контакте с банком, начинать диалог заново при переходе между различными каналами обслуживания. Клиенты хотят, чтобы банк знал их историю коммуникаций, контекст взаимодействия. Клиенты также не готовы прощать отсутствие персонализации, проактивности и долгого решения проблем».

По словам эксперта, из звонков, чатов, систем взаимодействия с клиентами, опросов, интернет-банка, мобильного приложения и офисов банки накапливают огромное количество клиентских данных, но не превращают их в действия и решения задач. Клиентские данные разрознены и не формируют единую картину для управления клиентским опытом. Нет единой среды, которая работает с этими данными, управляет ими, анализирует, оркестрирует и в итоге предлагает решения бизнес-задач.

«Существующие аналитические инструменты показывают, что произошло, но не подсказывают, что делать сейчас с клиентом, сегментом или сценарием, процессом обслуживания. Выявленный инсайт не трансформируется в персонализированные предложения клиенту, подсказки оператору, голосовому или чат-ассистенту или управленческое изменение бизнес-процесса. В результате бизнес не получает системный эффект. Проблемы диагностируются только после падения KPI, получения рекламаций или при росте оттока, когда временное окно для упреждающих действий оказывается практически закрытым. Традиционные методы клиентского обслуживания, основанные на данных из CRM, уже не работают. Необходима принципиально новая интеллектуальная система управления клиентским опытом», — уверен Василий Жилов.

Следующий блок дискуссии был посвящен изменившимся ожиданиям потребителей. 

По словам Алексея Рогожина, современные клиенты не готовы мириться с длительным ожиданием и недоступностью канала коммуникации.

«Скорость ответа измеряется уже не минутами, а секундами, — поделился спикер. — Критически важны доступность канала связи, решение вопроса при первом обращении, эмпатия и правильная обратная связь на ошибки. Ошибаются все, но важно возвращаться к клиенту с обратной связью и компенсацией, не пытаясь зарабатывать на ошибках».

По словам Натальи Аникиной, кадровый вопрос — подбор, обучение и удержание персонала — традиционно входит в число наиболее острых операционных задач любого контакт-центра.

«Острее всего ощущается дефицит сотрудников с искренней мотивацией помогать клиентам, — сказала она. — Это желание невозможно сформировать за один тренинг, оно требует последовательной работы: личного примера руководителей и разбора реальных кейсов, показывающих, как действия оператора влияют на клиентский опыт, эмоции и конечный результат».

«При подборе персонала мы стараемся отбирать изначально эмпатичных людей, — поделилась Ольга Шуваева, начальник управления «Контакт-центр» Розничного блока Банка Уралсиб. — Я верю, что ценности человека глобально не меняются. Если он ориентирован на помощь, его эмпатию можно развить еще сильнее. При этом работа в банковском колл-центре принципиально сложнее, чем, например, в колл-центрах доставки или ритейла: оператор по сути является банковским специалистом и должен свободно ориентироваться в широкой продуктовой линейке, условиях и нюансах».

Алексей Рогожин поддержал коллег, но отметил, что внедрение искусственного интеллекта облегчило процесс найма: «Благодаря ИИ-помощникам мы можем фокусироваться на личностных качествах сотрудников, а не на их знаниях и способности обрабатывать большие объемы информации. Это заметно расширило пул соискателей».

По мнению Натальи Аникиной, робот хорош для решения односложных вопросов, которые поддаются простым алгоритмам. Нестандартные, многотемные запросы по-прежнему требуют участия человека. «Приоритетом для банка должен оставаться удобный клиентский путь, — сказала она. — Там, где вопрос решается ботом, мы используем бота. Но если есть малейшая потребность в человеческом участии — подключаем оператора».

«Автоматизация не должна становиться самоцелью, — добавил Василий Жилов. — Можно все автоматизировать, но клиент останется недоволен. Нужно ориентироваться на ценность для клиента. Это даёт гораздо более полную и бизнес-ориентированную картину, чем традиционные метрики в автоматизации. Быстрое, но бесполезное для клиента решение не улучшает TTV (как быстро клиент получает ценность). Качественное, но слишком долгое — ухудшает LTV (сколько клиент принес и принесет прибыли банку и как долго клиент будет сотрудничать с банком) и увеличивает риск оттока. Фокус на ценности для клиента снимает ложную дилемму».

Алексей Рогожин подтвердил это практическим опытом. «Полтора года назад 15% наших автоматизированных сценариев мы вернули на доработку, — отметил он. — У клиента всегда должна быть возможность выйти на оператора, причем с первой попытки».

По мнению Ольги Шуваевой, потребность в человеческом общении будет всегда, но отношение к ИИ становится все более лояльным: «Еще пять лет назад скептиков, которые избегали общения с роботом, было больше. Но поколения меняются, а вместе с ними — и восприятие ИИ: наши дети уже спокойно разговаривают с голосовыми помощниками».

Василий Жилов убежден, что восприятие ИИ меняется вслед за технологическим прогрессом. По его словам, в ближайшее время роботы смогут проявлять и человеческую эмпатию, это уже и сейчас возможно с помощью ИИ-агентов.

«Научить робота эмпатии можно, но это дорого и окупается десятилетиями, — заметила Наталья Аникина. — Клиенту не важно, как решается его вопрос — человеком или машиной. Ему нужны простота, скорость и результат».

Обсуждая технологический арсенал контакт-центров, спикеры сошлись во мнении, что такие ИИ-инструменты, как умный поиск, подсказки операторам и боты-тренажеры, уже стали отраслевым стандартом.

Ольга Шуваева обратила внимание на неожиданный эффект: операторы лучше воспринимают оценку и рекомендации, полученные от ИИ. «Система анализирует реальные диалоги и дает персональные подсказки, как улучшить работу, — пояснила она. — И сотрудники реагируют на такую обратную связь позитивно. В отличие от оценки контроллерами, где может быть личный фактор и ощущение предвзятости, здесь они чувствуют объективность».

По данным Василия Жилова, «за счет обучения на западающих зонах с помощью суфлеров или агентов-помощников на базе Ген ИИ онбординг операторов ускоряется в три раза, а в сложных вопросах они чувствуют себя в два раза увереннее, что напрямую влияет на повторные звонки, среднее время обслуживания и CSI (индекс удовлетворенности клиентов)».

Наталья Аникина назвала идеальный контакт-центр будущего «доступным, экспертным и интерактивным». По ее словам, опросы клиентов должны уйти в прошлое и уступить место интеллектуальной оценке, отслеживающей удовлетворенность на всем клиентском пути, а не в моменте.

Василий Жилов спрогнозировал масштабную трансформацию КЦ. По его словам, останется телефония и API-интерфейс, но сам КЦ превратится в интеллектуальную систему управления клиентским опытом (CX), которая состоит из следующих бизнес-решений:

«CX-платформа станет единой средой, связывающей сигналы клиентов, аналитику и управляемые действия на всем клиентском пути. Для этого уже сейчас есть все необходимые технологии», — добавил Василий Жилов.

По мнению Алексея Рогожина, контакт-центры ждет массовое внедрение автономных ИИ-агентов, а разница между роботом и человеком в диалоге станет практически неразличимой.

«Полностью автономным КЦ через 5 лет вряд ли станет, — сказала Ольга Шуваева. — Но роль оператора изменится: он станет супервайзером, подключающимся ситуативно, лишь при определенных триггерах, когда требуется человеческое вмешательство».

В рамках второй дискуссии представители Альфа-Банка, ВТБ, Сбербанка и Т-Банка обсудили экономику КЦ, работу с данными и будущее клиентского сервиса. Модератором выступил генеральный директор Frank RG Юрий Грибанов.

Как рассказала Наталья Аркуша, директор дивизиона «Развитие сервиса в каналах Phygital» Сбербанка, контакт-центр давно перестал быть исключительно расходной статьей: продажи как на исходящих звонках, так и на входящих обращениях формируют существенный вклад в общий доход компании.

«Контакт-центр — одна из флагманских поверхностей взаимодействия с клиентом, и качество нашей работы напрямую влияет на весь бизнес,  —  отметила она. — Мы ежегодно повышаем эффективность, но не в ущерб клиентской удовлетворенности. Помимо опросов клиентов, у нас есть автоматизированная система оценки 100% взаимодействий с эскалацией и «дорешиванием» клиентских проблем. Мы также внедряем метрику оценки усилий клиента для решения вопроса: смотрим на все взаимодействия, определяя, какие элементы можно оптимизировать».

По мнению Виктора Забалуева, руководителя департамента дистанционной поддержки клиентов Альфа-Банка, технологии должны снижать операционные затраты КЦ. 

«Контакт-центр не должен расти пропорционально бизнесу. Стоимость обслуживания одного клиента благодаря автоматизации также должна постепенно снижаться, — поделился он. — Недавно мы внедрили новый показатель — стоимость функции. Внедряя ту или иную технологию, следим за балансом. Мы не можем нарастить автоматизацию, потеряв лояльность клиента. Она всегда на первом месте». 

Владимир Парфенов, директор платформы обслуживания Т-Банка, согласился, что доля затрат на КЦ должна сокращаться, но уточнил: при росте клиентской базы удержать стоимость обслуживания одного клиента на прежнем уровне — уже достижение. 

«Когда у компании десятки миллионов клиентов, главный вопрос уже не в том, как просто сократить расходы. Чем больше клиент пользуется продуктами компании, тем больше сценариев взаимодействия возникает. А значит, растет и нагрузка на сервис, — отметил он. — Поэтому удержать стоимость обслуживания одного клиента на стабильном уровне в условиях роста — это уже победа. А если при этом удается повышать качество и еще находить возможности для оптимизации — это результат сильной команды и правильной технологической платформы».

По мнению Жанны Шукис, руководителя Департамента клиентского обслуживания ВТБ, контакт-центр набирает силу и становится единой точкой входа, формирующей клиентский опыт. «Традиционные офисы теряют популярность — клиенты все чаще выбирают дистанционные каналы. Я не согласна с тем, что от КЦ останется одна телефония: платформ управления клиентским опытом будет становиться только больше», — спрогнозировала она.

Участники сошлись во мнении, что конкуренция выходит за пределы банковского сектора, и для развития сервиса сегодня важно изучать лучшие практики из других отраслей.

«Мы уже не сравниваем себя с банковской индустрией, — отметил Владимир Парфенов. — Мы выделяем конкретные сегменты и компоненты, развиваемые разными технологическими компаниями, которые нам интересны, и изучаем их. Мы давно перестали искать лучшие практики только внутри банковской отрасли. Сегодня интереснее смотреть не на индустрии, а на отдельные компетенции. Кто лучше всех умеет персонализировать сервис? Кто быстрее принимает решения? Кто эффективнее использует ИИ? Именно такие практики становятся источником идей. В мире, где технологии быстро становятся доступными всем, конкурентное преимущество рождается на стыке разных индустрий».

Наталья Аркуша согласилась с коллегой: «Конкуренция давно перешла на уровень экосистем, и банки присутствуют внутри каждой из них. Поэтому нам интереснее смотреть на более широкий спектр — чтобы понимать, как выстроена сервисная поддержка в разных компаниях».

Виктор Забалуев добавил, что в ближайшие годы маркетплейсы будут особенно интересны для изучения, поскольку есть области в сервисном обслуживании, где они уже достигли высокого уровня.

Отдельный блок дискуссии был посвящён работе с клиентскими данными. По словам модератора дискуссии Юрия Грибанова, объем знаний о клиенте позволяет делать персонализированные предложения, но существует и обратная сторона — риск восприятия такой заботы как слежки.

«Все зависит от того, как мы используем данные и как объясняем клиенту их применение, — считает Наталья Аркуша. — Если это навязчивый и избыточный пуш, клиент теряет доверие и отстраняется».

Виктор Забалуев поддержал коллегу: «Использовать данные нужно аккуратно. Если мы знаем, что клиент регулярно заправляется по выходным, предложение кешбэка на топливо будет уместным, клиенты это ценят. Персонализация должна строиться на поведенческой модели клиента. Но важно соблюдать баланс, избыток предложений обесценивает их».

По мнению Жанны Шукис, клиент лояльно относится к использованию своих данных, если предложение соответствует его реальной потребности. «Когда банк знает, что клиент озабочен выбором путешествия, и предлагает ему подходящий и выгодный вариант, это воспринимается позитивно, — пояснила она. — Важно, чтобы предложение поступало в тот момент, когда оно действительно необходимо».

Владимир Парфенов считает, что самая важная и сложная задача — создать продуктовую команду с правильной философией и экономическим мышлением, ориентированным на клиента.

 «В условиях быстрого развития технологий конкурентное преимущество создается не инструментами, а командой, философией и культурой, — уверен Владимир. — Сегодня данные и генеративный ИИ становятся доступны практически всем. Поэтому главным конкурентным преимуществом становятся уже не технологии сами по себе, а люди, которые умеют превращать их в полезные для клиента решения. Это вопрос культуры, продуктового мышления и готовности постоянно экспериментировать. Можно купить модель, инструмент. Нельзя купить команду, которая каждый день делает сервис лучше для миллионов клиентов».

Заключительный блок дискуссии был посвящен прогнозам. 

По мнению Натальи Аркуши, технологии ИИ продолжат развиваться и позволят строить совершенно новый клиентский опыт. 

«Мы провели первые эксперименты с голосовыми помощниками, которые уже умеют проявлять эмпатию и выстраивать сложные цепочки для решения вопросов, — поделилась она. — Клиенты удивлены и довольны — они даже не замечают, что общаются не с человеком. В конечном счете, клиенту не важно, кто с ним говорит, если вопрос решается быстро, а взаимодействие приятно».

По словам Виктора Забалуева, эффект от внедрения ИИ в ближайшие годы будет значительным. 

«Сократится время решения вопросов, продолжится рост автоматизации, а клиенты начнут воспринимать контакт-центр как единую сервисную платформу, как финансового консультанта и помощника. Классическое восприятие КЦ уйдет в прошлое», — считает он.

Владимир Парфенов смотрит в будущее иначе. «Сейчас идет мощная борьба за внимание пользователя — все стремятся стать точкой входа для клиента, встать в начало воронки. Тот, кто сможет закрыть цепочку потребностей клиента под ключ и стать стартовой точкой интерфейса, получит преимущество».

По словам спикера, контакт-центр перестанет быть отдельной точкой взаимодействия. 

«Большую часть типовых вопросов возьмут на себя интеллектуальные системы, а человек будет подключаться там, где действительно важны эмпатия, ответственность и сложные решения, — уверен Владимир Парфенов. — Поэтому конкуренция будет идти уже не за лучший контакт-центр, а за лучший клиентский интерфейс. Победят компании, которые смогут сопровождать клиента на протяжении всего его сценария — от первого запроса до полного решения задачи, в том числе те, кому клиенты доверят решение своих бытовых задач».

По мнению Жанны Шукис, не все уйдет в автоматизацию: «Технологии будут развиваться, но люди останутся. Роль операторов изменится — они станут финансовыми советниками, и фокус сместится в сторону персонализированного подхода».

Наталья Аркуша добавила, что через десять лет в колл-центры, возможно, уже будет звонить не человек — взаимодействие перейдёт на уровень «ассистент с ассистентом». 

Жанна Шукис, улыбнувшись, заметила, что «роботы действительно отлично общаются друг с другом, вот только продаж такие разговоры пока не приносят». 

«Когда уровень развития ИИ-помощников достигнет уровня личного ассистента, клиент сможет делегировать права и на предварительное заключение сделок, — считает она. — Но нужно, чтобы и законодательство развивалось такими же темпами, как и ИИ-технологии».

Вслед за дискуссиями состоялось объявление результатов премии Frank Award 2026 Банковские контакт-центры. Обладателями статуэток в номинациях стали: